“不让我升职就离职!”餐饮老板和员工互不爽咋办

　　一天，下级跑来谈工作,内容就是 “不让我升职,我就离职!”不管作为老板还是职业经理人，都在日常工作中不得不经常面对两个棘手的问题：

　　1、员工因某种原因将要离职，但暂时没有合适或足够的人选及时补位；

　　2、员工将要升迁，但升迁后，此员工原有的工作岗位将出现一个时间段的空缺；

　　不管是上述是哪个原因，我们都不得不面对一个严峻的问题，那就是这个空缺的岗位由谁来及时补上，就算及时补上，这个补缺的人选是否可够胜任这个岗位呢？

　　更有意思的问题是，这两个情况往往会同时出现在同一个人身上,也就是我们前面所说到的“不让我升职,我就离职!”

　　案例举例：

　　某个餐饮连锁企业，由于老板的多年辛勤的打拼，再加上几位得力的店长不断努力，餐厅数量不断增加，此时却遇到了制约发展的两个瓶颈，一个是开新店就需要大量的资金支持，第二个就是需要更多合格店长来掌管日后不断增加的门店。

　　老板决定首先想到的就是解决资金问题，方法简单有效，就是组建公司部门，将搭建连锁集中化的管理模式，对外加盟，来拓展市场，并吸纳大量的资金来解决第一个瓶颈。至于人才问题嘛，老板相信，等到有了资金，这个问题也会迎刃而解的。

　　但事与愿违，等到整个计划公布之后，几个曾经的得力店长都开始为自己日后的发展开始谋求机会，因为这个机会已经是他们等待许久，并为之奋斗的目标，现在近在咫尺，大家都开始为此事盘算，等待老板的升迁令，还有人已经主动来和老板谈及此事，甚至有人扬言，如果要求被拒绝的话，将以离职的方式来进行抗议。

　　案例分析：

　　本来企业发展良好，马上面临提升，但就在此关键时候，这个决定却给老板带来了四个不可逾越的障碍，并有可能置于自己死地。

　　第一：本身合格的餐厅经理就不够，如果将几位餐厅掌门人升迁至公司，几家餐厅内暂时没有一个可以胜任餐厅经理的人选，势必会影响营业额，等到那时，损失的将是真金白银，而对于眼下公司资的资金金瓶颈来说，无非是雪上加霜；

　　第二：如为了保证餐厅的正常运转，拒绝内提几位餐厅经理的话，将打破他们长久以来的梦想，如此一来，人心必然大乱，造成不可挽回的人才危机；

　　第三：如果暂停公司部门组建的话，就只等于暂停连锁改革，那样将措施现在发展的大好时机。

　　第四：不管上述如何选择，必将会有人因此而离开公司，给餐厅营运带来重创。

　　以上四种情况都是老板接下来不愿看到的，美梦眼看就要破灭，只能后悔当初草率的决定，自己搬了一个巨大的石头，而这块石头终将会砸在自己的脚上。

　　案例解决方案：

　　其实问题很好解决，解决的方法就是‘接力棒计划’。

　　‘接力棒计划’就是将老板手中的这块大石头变成大绣球，并把它高高兴兴抛出去，剩下来的工作就是坐下来等，等待团队变得强大，并最终实现自己的目标。

　　我们会想：

　　‘接力棒计划’到底是什么？

　　怎么把石头变成绣球？

　　而绣球又将如何抛出？

　　谁又最终会接到这个绣球？

　　而这个绣球得主会是我们所期望的那个人吗？

　　接力棒原理说明：

　　第一：‘接力棒计划’到底是什么？

　　‘接力棒计划’用是来面对升迁及岗位空缺所带来危机的最佳解决方案。它是一个内部升迁的合理机制，就是由公司来制定计划，并由员工自己来解决升迁危机中所面临的问题。

　　四人接力赛我们当然都看过，他有一个最基本的规则：就是只有第一名运动员跑完自己那份规定路程后，将手中的接力棒交由第二个人时，第二个人才可以起跑，第三个人也同样如此，但比赛的最终胜负，确是由第四个人来决定的。

　　道理相同，如果一名店经理想升迁到上一个职级，首先要素就是，他必须得到下面那个级别（餐厅副经理）手中的接力棒，而这个接力棒就是餐厅副经理能够胜任餐厅经理职位的管理技能，同样道理，这个餐厅副经理如果想跑去接你位子的话，他也必须有一个合格的助力来接他的位子，依次类推，甚至不夸张的说，一个餐厅经理是否能最终胜，从而得到升迁的机会，也许最终会取决于一个餐厅服务员的能力，也就是那个跑第一棒的运动员。

　　了解这个运作原理以后，我们就会知道一个新名词‘升迁问责制’。

　　用上面那个案例来说，当那些劳苦功高的店经理来找老板时，老板只需要对他们进行‘升迁问责’。

　　“你的团队准备好了吗？ 你自己最备好了吗？你的上级准备好了吗？”

　　第二：怎么把石头变成绣球？

　　当我们了解到‘接力棒计划’运作的原理以后，下一步就是把石头变成绣球，石头其实和绣球是同一个东西，那个就是升迁，但我们不能单纯的把这个问题抛给那些餐厅经理，我们要帮助他们确立升迁这个目标，教会他们如何利用接力棒原理拟定自己的发展目标，这时大家的目标,由升迁的这结果开始向升迁的这个过程转移，当他们向这个目标迈进的时候，也是整个餐厅团队开始整体提升的过程。

　　第三：绣球又将如何抛出？

　　绣球的原理大家已经基本了解了，但我们要到考虑‘接力棒计划’的真谛，那就是需要整个团队都在为这个一根接力棒而奋斗，也就是说，虽然你只给餐厅经理制定了一个接力棒计划，但实际是向餐厅每个职级都抛出了一个绣球，大家都会为此而努力的。

　　但我们到底要抛出多少个绣球呢？其实这个就是‘接力棒计划的需求’

　　以刚才那个案例来举例计算：

　　第一步：理想店长数- 当前店长=需求

　　第二步：需求+预计离职+预计升迁—训练中= 未来训练需求

　　第三步：告诉店经理，如果他预计升迁的话，就要根据《接力棒计划需求表》来训练他所在餐厅所有级别的员工，一旦计划完成，结果目标（他升迁）将自然实现，否则后果自负。

　　我想到此时，这位老板已经不用再为他升迁而烦恼了，但注意，这只是‘接力棒计划’中的一半。

　　第四：谁又最终会接到这个绣球？

　　我们上面说到，已经向所有职级抛出了绣球，最终得主数量将由《接力棒计划需求表》来决定，但最后花落谁家呢？ 那就是‘接力棒计划’最关键的一个环节---考核，在考核之前，我们要明白一个问题，训练需求不等于训练人数，同一个职级需要采用竞争的机制，这样才会使每个人都参与到‘接力棒计划’计划中来，所以我们要做完整的计划，并加以实施。

　　第一步：分析餐厅需求，并根据需求计算《接力棒计划需求表》；

　　第二步：根据《接力棒计划需求表》拟定时间计划、培训计划、考核计划；

　　第三步：将计划进行部分公示，并分配责任人；

　　第四步：对整个过程分阶段追踪及指导；

　　第五步：要求培训人员对培训成果进行呈现，负责人对呈现进行考核评估。

　　好了，到这里，‘接力棒计划’已经完成95%了，大家不难看出，其实这个抛绣球与接绣球的过程就是一个特殊计划的实施过程：

　　确立目标——收集信息——拟定方案——执行——追踪——反馈——目标100%达成

　　（中间删除1000个字，太多了，写不下了）

　　案例总结：

　　通过上述案例讲解，我们可以想到两个极端的结果：

　　最好的结果，全部合格，大家皆大欢喜，餐厅营运不会受到影响，整体提升了，总公司也有了更加优秀的管理人员上岗；

　　而最坏的结果呢？就算有店经理离职了，别忘了我们有至少一倍的店经理储备，而且如果有人离职，也就意味着下一个接力棒计划又要开始实施了，每个餐厅团队又要开始整体提升了。

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　　作者王冬明，红餐网专栏作者；餐饮品牌战略顾问，15年餐饮连锁经验，曾任职于麦当劳与百胜餐饮集团，专注于先进而实用的企业战略及营运改革方案。欢迎交流。（微信：think_vip）

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